從肯尼亞西部最大城市——基蘇木市區(qū)出發(fā)，驅(qū)車一路東行，非洲面積最大的湖泊——維多利亞湖的身影時不時出現(xiàn)在天邊。大約半小時車程以后，來賓就能看見一片廠房，外墻上的“KEDA”(科達)字樣清晰可見。

       這已經(jīng)是佛山企業(yè)科達制造股份有限公司（下稱“科達制造”）攜手合作伙伴在肯尼亞建設(shè)的第二座工廠，也是在非洲建設(shè)的第六座基地。截至2022年中，科達制造攜手廣州市森大貿(mào)易有限公司（下稱“森大集團”）共在肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾、贊比亞五國合作運營陶瓷廠，共計建成14條生產(chǎn)線。

▲科達非洲陶瓷工廠生產(chǎn)現(xiàn)場

       這座臨近維多利亞湖的工廠，總占地近900畝，一期生產(chǎn)線設(shè)計日產(chǎn)能為3.6萬平方米。根據(jù)科達制造的規(guī)劃，這里生產(chǎn)的產(chǎn)品除了供應(yīng)肯尼亞西部，也可依托基蘇木的地理優(yōu)勢，輻射烏干達、南蘇丹、盧旺達等周邊國家。

       接連落子非洲市場，背后是科達制造及其合作伙伴對非洲市場的重視。這片總面積達3020萬平方公里的大陸，不僅是世界上面積排名第二的大洲，12.8億人口的總數(shù)量也僅次于亞洲。根據(jù)世界銀行、法國國家人口研究所等機構(gòu)預(yù)計，未來非洲將成為全球人口增長最快的地區(qū)，也將是全球經(jīng)濟增速最高的地區(qū)之一。

       由于大部分非洲國家尚未建立起完善的工業(yè)體系，絕大部分生活必需品依賴進口，其中就包含建筑陶瓷。據(jù)統(tǒng)計，非洲每年進口瓷磚超過 2 億平方米，耗費近10億美元。

       龐大的供需缺口吸引了不少中資企業(yè)在非洲從事進口貿(mào)易，森大集團就是其中之一。創(chuàng)立于2000年的森大集團，是一家經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)委批準享有進出口經(jīng)營權(quán)的國際貿(mào)易公司，從在尼日利亞進行陶瓷貿(mào)易起步，至今已有十多年的中非貿(mào)易經(jīng)驗。

       從事制造的科達制造，如何牽手從事貿(mào)易的森大集團？其中正有一段合作的佳話。原來，為了降低瓷磚的運輸成本，2015年，森大集團計劃在肯尼亞設(shè)立陶瓷廠，在選購生產(chǎn)設(shè)備的過程中找到了科達制造，沒想到雙方迅速達成了合作建廠的共識。

       “建廠必須要有成熟的工藝技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗，這正是科達的強項，于是邊總對森大集團總裁沈延昌提議說‘合著干’，兩人一拍結(jié)合，據(jù)說僅用了20分鐘就談妥了。”科達制造非洲陶瓷業(yè)務(wù)中心新項目籌建和生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)管理副總經(jīng)理江宏說。

       事實上，對科達制造而言，出海的戰(zhàn)略早已定下。邊程回憶，2015年前后，他發(fā)現(xiàn)，盡管科達制造已經(jīng)成為全國乃至全球陶機行業(yè)龍頭，在全球的占有率達到30%，但陶機業(yè)務(wù)的利潤率甚至不到10%。

       “陶機行業(yè)的天花板就這么高，我們必須找到增長的新空間?！边叧陶f。

       時間證明，進軍非洲為科達制造找到了新的增長點。2016年，在海外銷售的帶動下，科達制造建材機械裝備業(yè)務(wù)收入增長超過30%，扭轉(zhuǎn)了此前的下降勢頭；而從2018年開始，隨著非洲建陶業(yè)務(wù)的并表，科達制造的業(yè)務(wù)版圖中正式增加了“建筑陶瓷業(yè)務(wù)”一項，收入從2018年的8.08億元一路增至去年的23.45 億元。

       世紀疫情之中，非洲建陶業(yè)務(wù)也成為科達制造的支點之一。科達制造董事會秘書李躍進透露，2020年以來，疫情導(dǎo)致國際運費上漲，非洲瓷磚進口受限、部分當?shù)靥沾蓮S停業(yè)，科達制造借此機會搶占市場份額。

       “2021年以來，在當?shù)毓┎粦?yīng)求的狀況下，公司在非洲的建筑陶瓷產(chǎn)品經(jīng)歷了多次漲價，盈利水平有較大提升。”李躍進表示。

       借助合作伙伴打開銷路

       不過，在非洲建廠并不容易，走出去的企業(yè)必須面對當?shù)毓I(yè)的“零基礎(chǔ)”。以科達制造攜手森大集團在非洲建設(shè)的第一座工廠——位于肯尼亞卡賈多的特福陶瓷廠為例，工廠所在地原為一片草原，既不通水也不通電，而當?shù)卣⒉粫駠鴥?nèi)那樣幫助企業(yè)“三通一平”。

       為此，特福陶瓷廠的建設(shè)者們在13公里以外的水源打井，用管道將水引入廠區(qū)，又自己架設(shè)變壓器引入電力，解決了水電問題，但他們還需要面對不同的法律制度、風(fēng)土人情、文化差異等挑戰(zhàn)。

▲科達（肯尼亞）陶瓷廠外景圖

       根據(jù)肯尼亞的法律，工廠興建之前，必須征得當?shù)厣鐓^(qū)的一致同意。于是，建廠之前，特福陶瓷廠把當?shù)鼐用裾偌饋?，圍繞就業(yè)、環(huán)境保護等關(guān)鍵問題進行解釋說明，承諾修路、為當?shù)厝颂峁┚蜆I(yè)崗位、為當?shù)貙W(xué)生設(shè)立獎學(xué)金，并邀請當?shù)卮彘L做顧問。在社區(qū)認識到陶瓷廠能為當?shù)厝藥砗锰幒?，各種反對聲音才慢慢平息。

       當生產(chǎn)線正式建好以后，如何用當?shù)氐脑牧仙a(chǎn)出合格的瓷磚又成了新的難題。江宏透露，除了釉料主要從國內(nèi)進口以外，生產(chǎn)瓷磚必須的坯料主要由非洲當?shù)毓?yīng)，但當?shù)嘏魍疗肺徊桓?，在品質(zhì)的穩(wěn)定性上更無法與國內(nèi)相比；同時，當?shù)厝狈μ沾稍牧系膶I(yè)供應(yīng)商，特福陶瓷廠還必須自行開采坯土。

       所幸，建陶生產(chǎn)是一個“七分設(shè)備，三分工藝”的行業(yè)，而作為“陶機大王”的科達制造又擁有豐富和成熟的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，知道如何通過設(shè)備的調(diào)整去匹配參差不齊的原材料，使之達到穩(wěn)定的出品。

       “我們將料倉建大一些，讓原材料在使用前盡可能均化；原材料含水率較大，我們就延長預(yù)干燥的時間，窯爐的燒成溫度也要調(diào)整?！蓖鮿傉f。

       由于需要調(diào)整的環(huán)節(jié)較多，江宏不時感嘆車間主任的辛苦?！霸趪鴥?nèi)的陶瓷廠，車間主任平時基本沒什么事做，但在非洲卻一天到晚忙個不停，從原料配方到工藝參數(shù)，各個環(huán)節(jié)都需要動態(tài)調(diào)整?！苯暾f。

       但在江宏看來，與建廠和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)相比，決定企業(yè)出海成敗最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)仍在于市場，而這就有賴于科達制造的合作伙伴——森大集團。憑借多年積累，后者擁有3000多個銷售網(wǎng)點，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布非洲，在當?shù)赜兄欢ǖ闹取?/span>

       依托森大集團的銷售網(wǎng)絡(luò)，特福陶瓷廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以直接替代原本從國內(nèi)進口的產(chǎn)品，絲毫不愁銷路，甚至由于制造成本下降、供貨周期縮短，產(chǎn)品還比之前更加搶手：特福陶瓷廠第一批瓷磚出爐之前，就有經(jīng)銷商排著隊等著提貨，剛出產(chǎn)線還冒著熱氣，就被一車一車拉走。

       順暢的合作背后則是雙方的默契。江宏透露，近年來，由于戰(zhàn)略考量，科達制造不斷增持其與森大集團共同出資設(shè)立的海外投資主體，所占股權(quán)逐漸上升并超過50%，看似“反客為主”，但雙方達成了“科達不謀求管理，森大不謀求控權(quán)”的共識，保障了合作關(guān)系的穩(wěn)定。

       “我們只負責(zé)財務(wù)和生產(chǎn)技術(shù)，運營管理都是森大集團負責(zé)，這一模式從開始至今從未改變?！苯暾f，“在我看來，這一模式背后不僅有默契，更有雙方老板的大智慧?！?/span>

       “財散人聚”的非洲篇章

       對于江宏和他的團隊來說，在非洲要解決的還有用人難題——由于非洲當?shù)毓I(yè)化程度較低，員工水平參差不齊，在語言能力、學(xué)習(xí)能力，以及對企業(yè)文化的理解方面有待提升。

       “有些員工是從農(nóng)田直接來到工廠的，任何工業(yè)設(shè)備都沒接觸過?！蓖鮿傉f。而在江宏看來，不少工人可以用“一張白紙”來形容。江宏透露，在肯尼亞工廠啟動之初，團隊曾經(jīng)嘗試過對工人進行崗前培訓(xùn)，但實際效果卻欠佳。

       最終，江宏和他的團隊采用了“邊做邊學(xué)”的模式，在崗位上“手把手”地輔導(dǎo)員工?！爸蟹桨嘟M長先示范做一遍，再讓工人們學(xué)著做一遍，如此反復(fù)，直到他們學(xué)會為止，可以說是不厭其煩?！蓖鮿傉f。

▲科達非洲陶瓷工廠生產(chǎn)現(xiàn)場

       為了破解語言難題，科達制造則要求當?shù)毓と吮仨殞W(xué)中文，中方管理者則必須學(xué)好英語，同時印發(fā)了《陶瓷生產(chǎn)常用設(shè)備中英文對照冊》，雙方員工人手一冊；針對一些普通員工難以勝任的工種，例如需要操作電腦的瓷磚噴墨工等，科達制造則提高用人標準，從內(nèi)羅畢大學(xué)等高等學(xué)府招聘IT專業(yè)的畢業(yè)生。

       科達制造還努力融入當?shù)匚幕?，組織中方員工與非洲員工一起踢球、打籃球，并提醒員工尊重文化差異。王剛回憶，在聚餐的時候，看到當?shù)毓と擞檬肿ワ埑?，他和不少中方管理者也放下筷子，一起吃起了“手抓飯”?/span>

       不過，即使培訓(xùn)了不少掌握基礎(chǔ)操作技能的工人，由于文化差異等因素，科達在非洲早期仍遭遇到離職率高、團隊不穩(wěn)定等挑戰(zhàn)。如何才能真正留住工人，從根本上解決人才難題？如同在國內(nèi)那樣，“財散人聚、財聚人散”的企業(yè)文化再次發(fā)揮作用：通過物質(zhì)和精神激勵，引導(dǎo)員工與企業(yè)共同成長。

       王剛透露，科達非洲工廠的工資往往都能達到當?shù)刂懈邫n水平，且平均每年都會上漲6%左右，以加納工廠為例，一位普通工人月薪可達1000賽地（折合人民幣約834元），相當于當?shù)匦W(xué)老師月薪的4~5倍；科達制造還明確提出了“本地化”目標，要求每座非洲工廠未來至少1/3的班組長由本地人擔(dān)任。

       為此，科達制造除了策劃各類勞動競賽、逐月逐年評選優(yōu)秀員工以外，還在有本地員工的微信群中分享科達在非洲的發(fā)展動態(tài)，尤其是遇到新工廠開工，或新生產(chǎn)線投產(chǎn)的時候。在王剛看來，此舉可以激發(fā)本地員工對企業(yè)的認同感和自豪感。

       如今，已經(jīng)有不少當?shù)毓と嗽诳七_非洲基地找到了施展才能的舞臺。王剛就對一位名叫“本庫”（音）的尼日利亞員工印象深刻：為了獲得在科達加納陶瓷廠的工作機會，本庫自費1000賽地辦理了簽證，進入工廠后自學(xué)技能，從“搬磚”做到叉車司機，又自學(xué)漢語，當起了車間主任的翻譯，現(xiàn)在已經(jīng)成為拋光車間主任的助理。

       “我們今后要在非洲建更多的陶瓷廠，正是需要人才的時候，只有讓大家分享到勞動成果，我們才能讓整個團隊更有戰(zhàn)斗力?！蓖鮿傉f。

       其仁觀點：不要自我設(shè)限，要拿著世界地圖做事情

       我們在佛山調(diào)研時，從企業(yè)家那里學(xué)到一句話：不要自我設(shè)限，要拿著世界地圖做事情。

       企業(yè)創(chuàng)辦在佛山，不意味著產(chǎn)品只能賣在佛山，更不意味著產(chǎn)品只能賣在中國。科達制造能夠殺出重圍，第一條經(jīng)驗就是不要局限在一個市場里頭，而是不斷地擴展市場?？七_制造董事長邊程曾經(jīng)分享說，公司之所以能夠從低谷中走出來，就是因為在低谷之前布局了非洲，而非洲戰(zhàn)略取得了比預(yù)期更早的成功。

       我經(jīng)常說，現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)就跟古代的游牧業(yè)一樣，是“走來走去”的。工業(yè)革命從英國起源，很快就蔓延到德國，然后是美國，等美國的要素價格貴了，產(chǎn)業(yè)就轉(zhuǎn)移到日本，再到韓國，再到中國臺灣，亞洲四小龍就起來了；緊接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來了。現(xiàn)在這一邏輯并沒有停下來，工業(yè)還會繼續(xù)“走”，走到今天的越南、印度、老撾等國家。

       佛山企業(yè)家必須關(guān)注的是，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的本質(zhì)是技術(shù)、資本等要素，在另外一個地方與當?shù)氐膭趧恿?、土地等要素相結(jié)合。珠三角當年的發(fā)展正得益于一批中國香港、中國臺灣的老板為我們帶來了資本和先進的技術(shù)。如今，殺出重圍的中國企業(yè)家同樣有責(zé)任把我們的制造能力、管理能力帶到新的地方去，讓當?shù)氐娜藗兿硎艿浆F(xiàn)代工業(yè)的產(chǎn)品。

       這是佛山企業(yè)家的使命。如果沒有企業(yè)家，光有便宜的勞動力、便宜的土地，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移也不能成功。這兩年我經(jīng)常呼吁，不要讓疫情把我們的視野和活動范圍都限制在了狹小的空間里，越是緊急的時候，企業(yè)家越是要把“觸角”伸出去。

       不出去，就不能知道會不會有機會。我曾經(jīng)訪問了申洲國際，這是寧波的一家針織企業(yè)，同樣從家族企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到這種水平：不需要銷售部門，而是全球知名品牌、大客戶派人來盯著生產(chǎn)線，要求把生產(chǎn)線的產(chǎn)能分配給自己，不盯著就搶不到。

       生意好到這個程度是一種境界，也是努力的結(jié)果。申洲國際很早就在越南布局產(chǎn)能，第一次去處處碰壁，鎩羽而歸；回來后不甘心，第二次去終于成功。如今，申洲國際在越南的產(chǎn)能已經(jīng)超過了寧波產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)能，在寧波受疫情影響無法按期完成訂單時，全靠越南的工廠保障了訂單交付。受此啟發(fā)，申洲國際董事長馬建榮今年加大了海外布局的力度，接下來還計劃在老撾開設(shè)工廠。

       申洲國際的案例值得佛山企業(yè)家們的高度關(guān)注。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住了，如果我們整個產(chǎn)業(yè)集群都是“眼睛看不遠，耳朵聽不清”，就有可能與未來很多新的發(fā)展機會失之交臂。

       國家提出“一帶一路”倡議，企業(yè)沿著“一帶一路”走出去不會吃虧的，我們的眼光也千萬不能狹隘，要明白，走出去投資的收益會回來，推動國民經(jīng)濟的發(fā)展，就像科達制造利用在非洲獲得的投資收益，助力國內(nèi)戰(zhàn)略投資和產(chǎn)業(yè)升級那樣。

       觀察眼：佛企出海，要找到“超級合伙人”

       “佛企出?！?，說起來容易，做起來難。究竟難在哪里？難就難在如何真正融入海外市場。畢竟，置身完全陌生的市場，企業(yè)很容易找不到北。就以非洲市場為例，當?shù)亟ㄖ沾尚枨笳w少而分散，尤其在一些幅員較小的國家，可能一天的總需求加起來也只有幾萬方。如何找到分散的需求？讓初來乍到的企業(yè)去找，毫無疑問是不切實際的。

       然而，無法融入市場，對出海的企業(yè)來說可能就是致命的。首先，產(chǎn)品銷售不出去，就意味著無法收回制造成本；其次，沒有訂單，企業(yè)也缺乏足夠的信心，這對于遠赴千山萬水到海外去建設(shè)工廠的企業(yè)來說尤為重要。最為重要的是，缺少需求的指引，企業(yè)的生產(chǎn)就缺乏方向，未來的規(guī)劃也就無從談起。

       懂市場的“超級合伙人”恰恰可以幫助企業(yè)解決這一問題。他們深耕當?shù)厥袌?，早就建立了千絲萬縷的信息渠道；他們熟悉當?shù)仫L(fēng)土人情，也更容易懂得當?shù)厝藗兊男枨笙埠谩８匾氖?，他們可能已?jīng)掌控了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，出海企業(yè)出產(chǎn)的產(chǎn)品，可以直接“入網(wǎng)”，從而與市場需求無縫對接。

       甚至，常年闖蕩跨國貿(mào)易江湖的“超級合伙人”，面對疫情等突發(fā)事件，也可以向合伙伙伴輸出自己的生存智慧。江宏就對一件事情印象深刻：2020年大年初一下午，他就接到了森大集團負責(zé)人的緊急信息，召集團隊探討非洲工廠應(yīng)對疫情策略。會后，根據(jù)森大集團負責(zé)人的指引，江宏提前為非洲工廠儲備了足夠的原材料，避免了疫情中非洲工廠的“斷供”。

       佛企應(yīng)該如何去找這些超級合伙人？其實并不難，因為過去數(shù)年，依托佛山制造的優(yōu)勢，佛山產(chǎn)品已經(jīng)走遍了全球，也在全球市場積累了大批經(jīng)銷商、代理商等，他們都是佛山制造業(yè)企業(yè)走出去的潛在盟友。

       事實上，隨著全球供應(yīng)鏈、價值鏈的重構(gòu)，他們或許也正在頭疼高昂的運輸成本，也在思考如何讓佛山產(chǎn)品進一步遠銷四海，也許同樣在尋找來自佛山的合作伙伴。

       未來，相信手握“質(zhì)造”金色招牌的佛山企業(yè)家，一定能找到越來越多的“超級合伙人”，發(fā)揮“1+1大于2”的效應(yīng)，引領(lǐng)企業(yè)更高水平征戰(zhàn)國際市場。